1.武漢鋼鐵集團風采

 　　武鋼是新中國成立后由國家投資建設的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1955年10月破土動工，1958年9月13 日正式投產。武鋼地處“九省通衢”的武漢市東郊，長江南岸，主體廠區(qū)坐落在武漢市青山區(qū)，占地面積21.17平方公里，現(xiàn)有在崗職工近9萬人。所轄的4座鐵礦、2座輔助原料礦分布在鄂東、鄂南及河南焦作市，還有海南鋼鐵有限公司、襄樊鋼鐵長材公司。2005年，武鋼和鄂鋼、柳鋼實現(xiàn)了聯(lián)合重組。在武鋼長期的建設發(fā)展歷程中，傾注著黨和國家?guī)状I導人的關懷和期望。四十多年的奮斗磨礪，鑄就了今天的武鋼。

 

　　2.武鋼信息化建設內部重視“全面預算管理”

 

　　武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結構上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構改革之機，把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優(yōu)化了預算管理的組織結構。利用計劃財務部這個組織結構平臺，不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預算管理真正超越財務管理的范疇，使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預算委員會成員由公司董事長或總經理任免，董事長或總經理對公司預算的管理工作負總責。預算委員會制定公司總體預算目標及保障措施，審定公司總預算、分預算和專項預算。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內部的預算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執(zhí)行情況，督促檢查預算的實施。

 

　　武鋼預算管理作為企業(yè)內部控制的重要方式，它由預算編制、預算執(zhí)行、預算分析和考核等環(huán)節(jié)構成。預算管理的內容貫穿在企業(yè)的整個生產經營活動中，對管理的各個層面、環(huán)節(jié)及總體目標進行系列、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產經營的經濟內容和層次關系可劃分為經營預算、資本支出預算和財務預算三部分。在實際的預算編制過程中，按照預算管理的對象可把預算管理的內容分為總預算、分預算和專項預算三個部分?？傤A算是以企業(yè)總體經濟運行為對象制定的預算，分預算是以企業(yè)所屬或受控制的生產經營為對象制定的預算，專項預算是為企業(yè)的生產經營預算提供專業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經濟活動而制定的預算。

 

　　為了比較準確的編制未來年度的預算，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進行廣泛的調查研究和預測，尤其是對經營預算中的生產、銷售、采購、設備和資源的平衡配置等相關情況的了解，對資本支出預算中投資項目對生產經營的影響、對集團損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產經營的環(huán)境、條件后，由預算管理辦公室起草年度的《預算編制大綱》，報預算委員會審批后，作為預算編制的基本原則和總體要求。

　　《預算編制大綱》是編制年度預算的起點，要體現(xiàn)集團企業(yè)的經營思想和戰(zhàn)略目標，明確提出預算編制的原則、要求，預算編制的具體內容、責任單位和明細分工以及上報時間等。

　　各責任單位、相關專業(yè)預算編制部門在預算管理辦公室的組織下，按預算管理責任分工，根據(jù)《預算編制大綱》和專業(yè)預算目標要求編制各分預算及專項預算，并按時上報預算管理辦公室。

　　預算管理辦公室將各單位、各部門上報的分預算及專項預算草案進行分析匯總編制，在綜合平衡基礎上，編制企業(yè)完整的總預算，并報公司預算委員會審定、頒發(fā)。此過程一般要經過幾個來回，經歷兩個月時間，最終以公司文件形式下發(fā)。

 

　　總體來說，武鋼集團企業(yè)的預算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預算編制方式下，集團先確定預算目標，包括一些關鍵性的指標，然后將指標分解后由各成員企業(yè)編制預算草案，草案上報后由集團預算管理辦公室加以匯總、協(xié)調、調整，形成預算方案，報預算委員會審定后，下達給成員企業(yè)和有關職能部門。事實上，這種模式下預算的編制往往不是一個過程就可以完成，而要經過多次的循環(huán)，讓集團和成員企業(yè)間進行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團的整體目標，又充分考慮到成員企業(yè)的個體差異。這樣使最終的預算成為具有較強的科學性，同時有較強的可操作性的預算。同時在全資子公司的利潤預算指標，專項費用、歸口費用、可控費用、預算保證措施的增效指標、主要的技術經濟指標等專項預算指標上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來編制預算。

3.浪潮通軟財務與全面預算管理解決方案

 

2005年1月，武鋼集團攜手浪潮ERP，全面啟動集團財務信息化項目。項目選擇礦業(yè)公司作為試點單位，軟件歷經3個月的成功運行后，集團決定進行全面推廣。截止到2005年末，浪潮已完成集團公司所屬200余家二級集團、子公司的項目實施，全面達到項目預期的會計核算和財務管理要求。

　　基于多年在大型企業(yè)集團項目建設的成功經驗，憑借對武鋼系統(tǒng)需求的深入理解和準確把握，浪潮在構建武鋼財務信息系統(tǒng)和全面預算管理構建時，著重遵循了以下原則：

 

　?。?）建立“集中”應用模式——“一套帳”集團財務管理信息系統(tǒng)

　　搭建的集中式財務管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了三個層次的集中：數(shù)據(jù)集中、核算集中、管理集中。同時，支持多會計實體、“一套帳”的財務核算管理體系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的并表處理到并帳處理的轉變，既可以滿足企業(yè)內部細化核算的目標，又可以適應多種財務集中管理的應用模式。

　?。?）建立支持多會計主體、多行業(yè)的財務信息系統(tǒng)

　　武鋼集團擁有多家單位，并涉及多個行業(yè)，使用的會計制度不盡相同，其核算特點也存在或多或少的差異。通過建立一套支持多會計主體、多行業(yè)核算的財務信息系統(tǒng)，才能使整個公司的資金流、信息流得以通暢運行。

　　（3）建立集團統(tǒng)一的財務標準數(shù)據(jù)體系

　　數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的管理體系下，使得數(shù)據(jù)維護更加方便，為數(shù)據(jù)的統(tǒng)一授權控制也提供了前提條件。尤其對于公司往來單位的管理，如果在一個應用中進行管理，就可以解決編碼不統(tǒng)一的問題。在整個公司實現(xiàn)對往來單位的信用監(jiān)控和管理，有效的降低信用風險。

　?。?）建立集團統(tǒng)一的集中管理控制流程  

　　通過建立標準核算流程和統(tǒng)一的標準數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)集團對各個下級單位的核算流程以及核算標準的管理。通過建立規(guī)范的內部交易流程、費用審批流程、預算審批流程等標準流程，實現(xiàn)對科目、往來單位等標準化數(shù)據(jù)的管理，在整個公司建立了標準的流程和標準數(shù)據(jù)，總公司才可以加大對下級單位的監(jiān)控力度。

　　（5）建立實時內部交易處理體系  

　　在整個公司內部建立起內部交易實時處理體系，對于內部交易在內部單位進行憑證處理時就進行內部往來的對帳，并且記錄詳細的核對信息，在整個公司可以隨時查詢內部往來信息，避免內部應收款和應付款的不匹配。

　　（6）建立強大靈活的報表管理系統(tǒng)，輕松實現(xiàn)匯總、合并報表     

　　　1）構建及時準確的報表合并體系

　　　通過報表匯總獲得整個公司各下屬單位的匯總數(shù)據(jù)，利用系統(tǒng)對內部交易的實時處理功能，利用抵消匯總數(shù)據(jù)修改匯總報表，可以了解總公司擁有或控制的所有資產和負債的真實財務狀況，通過提供詳細的合并過程底稿，又便于審計機構進行審計。

　　　2)增強集團對報表的控制能力和查詢分析能力

　　　主管單位可以設置報表公式和格式，并提供加鎖。以限制下級各單位報送的報表與自己的賬務系統(tǒng)一致，保證數(shù)據(jù)的真實性和一致性。報表系統(tǒng)具備強大的報表查詢、溯源分析功能，可以對多方位財務核算數(shù)據(jù)進行分析控制?？偣究梢月?lián)查到各單位最底層的數(shù)據(jù)；上級單位可以按照需要自定義各種條件，分行業(yè)、分類型進行報表匯總和多種形式的分析。

　?。?）建立集團費用管理體系

　　加強成本管理是提高武鋼集團競爭力的重要舉措，而加強費用管理是成本管理的一個重要手段。通過對各種費用的及時采集、考核、對比和分析，加強費用的管理和控制，實現(xiàn)節(jié)支成本，提高利潤，從而提高企業(yè)的競爭能力。

 

　?。?）建立完善的財務分析體系和決策支持體系 

　　　　1）全面、靈活、實用的財務分析體系

　　　　財務分析是決策支持的基礎，財務分析包括報表分析、指標分析、預算分析等基本部分，報表分析主要是對基本報表如資產負債表、損益表以及各種自定義報表進行結構分析、比較分析、趨勢分析等；指標分析則對企業(yè)經營者關心的各類財務指標以及綜合財務指標體系進行比較分析。預算分析包括對各種項目、資金、成本費用預算分析等方面。

　　　　2）友好、智能的決策支持體系

　　　　運用先進、智能化決策支持工具，可將經過分析集成的、內容豐富的決策信息以簡潔的形式提供給決策者，使決策層對總公司財務信息有更深層和更全局性的把握，在此基礎上進行戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。

 

　　4.武鋼信息化全面預算管理特點與實施效果

 

　　一是全員參與。預算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導企業(yè)全體員工自主地控制預算的執(zhí)行情況，當預算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預算目標。

 

　　二是全程控制。預算控制對業(yè)務活動的滲透性操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預式的管理。預算控制系統(tǒng)的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預算控制是全流程，系統(tǒng)的，邏輯的管理，追求一種全局效率。

 

　　三是全面管理。預算管理利用預算這一手段對企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務及非財務資源進行系列配置，預算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經營年度的生產經營活動及其目標做出的預期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產經營活動和提高經濟效益的重要手段。